4.2 Universidades corporativas

En paralelo ao desenvolvemento das institucións de educación superior for profit, nos últimos vinte anos xestouse e desenvolveuse con rapidez nos EEUU o fenómeno das denominadas “universidades corporativas” (algunhas, como a McDonald’s Hamburger University, constituída no ano 1962, teñen xa unha longa historia). Tamén en Europa e en Australia existen exemplos evidentes de universidades corporativas (Taylor e Paton, 2002). Esta categoría comprende aos servicios de capacitación e entrenamento especializado de empregados e candidatos a empregados en empresas e corporacións. No seu libro Corporate Universities, Jeanne Meister define á universidade corporativa como un “paraugas estratéxico para o desenvolvemento de empregados educados, consumidores e provedores que ten a finalidade de apoiar as estratexias organizativas das empresas”. Como tales, as universidades corporativas viñeron a substituír aos antigos departamentos de capacitación e entrenamento; a diferencia destes, a universidade corporativa “prové a aprendizaxe conxunta no ámbito da organización, mediante a administración da educación como un proxecto empresarial” (Meister, 1998: 31).

Segundo os datos de Meister, se cara a 1988 existían 400 institucións con esa denominación, no ano 1998 estimaba que existían aproximadamente 1.600 (incluíndo ao 40% das compañías clasificadas entre as 500 máis poderosas do mundo segundo a lista Fortune). Algúns autores consideran posible que cara ao 2010 o seu número sexa equivalente ao das institucións de educación superior tradicionais de Estados Unidos (Morrison, 2000). Algunhas estimacións recentes sinalan a existencia de máis de 2000 de tales iniciativas entre as grandes empresas. A lista actual das principais universidades corporativas inclúe empresas do sector productivo (por exemplo General Electric, General Motors, Land Rover, Shell), do sector de bens de consumo (Coca Cola, Marlboro, Mc Donalds), do sector de servicios (tales como Ernst and Young ou Lufthansa), do sector comercial (Wal-Mart, Eddi Bauer, Best Buy, Home Depot, Target Stores), do sector financeiro (por exemplo American Express), do sector de entretemento (Disney, Universal) e, por suposto, do sector de telecomunicacións e informática (Apple, AT&T, Microsoft, Xerox, Motorola, Sun, Oracle), así como de grandes organizacións (tales como a US Army ou o UK’s National Health Service, http://www.corpu.com).

Ata agora o propósito destas institucións non está centrado no outorgamento de títulos ou graos universitarios, sendo poucas as iniciativas que proporcionan acreditación académica dos niveis de formación conseguidos. A Arthur D. Little School of Management é a única universidade corporativa que se sabe que proporciona acreditación en EEUU. Algunhas outras outorgan acreditación por medio de alianzas con outras institucións universitarias (por exemplo, Ford Motor Company). A súa finalidade concéntrase en ofrecer programas específicos para empregos específicos dentro da firma ou corporación, e en socializar os valores e coñecementos máis apropiados para o desenvolvemento persoal dentro da organización. Moi poucas universidades corporativas levan a cabo investigación, e só as máis establecidas ou aquelas con especializacións particularmente valiosas (tales como as relacionadas coas tecnoloxías da información) buscan extender os seus servicios de educación e formación desde os empregados aos usuarios, os provedores e o público en xeral.

As universidades corporativas varían en escala e en alcance; algunhas supoñen pouco máis que unha reorganización e recualificación das funcións internas de formación e de organización de recursos humanos, mentras que outras constitúen un intento máis sistemático de conectar as estratexias de recursos humanos, o desenvolvemento de capacidades e a educación continua, a xestión do coñecemento, a aprendizaxe organizativa e o cambio cultural.

Considerando as “misións” de diversas universidades corporativas, Fresina (1997) ofrece unha tipoloxía de prototipos conforme aos seus propósitos organizativos. O prototipo I é o de “reforzar e perpetuar”, e cumpre o propósito de reproducir a “fórmula gañadora” (a Disney University –the magic and the secrets– e o Federal Express Leadership Institute). O prototipo II é de “cambio controlado”, e ten a finalidade de socializar novas orientacións (the answer) da corporación e promover as prácticas que se derivan (por exemplo, o Amoco Learning Center, encargado da actualización anual de case 4 mil xerentes). O prototipo III é o de “conducir e axustar” (drive and shape), e ten a misión de promover a participación no deseño de cambios e na exploración de escenarios; esta misión foi asumida, por exemplo, nas universidades Motorola e General Electric. Fresina engade que estes prototipos non son mutuamente excluíntes, senón que expresan pasos graduais cara á definición dun perfil ideal, caracterizado sobre todo no prototipo III. Nunha perspectiva similar, Rademakers e Huizinga (2000), caracterizan á evolución das universidades corporativas a través de tres estadios: o estadio operacional, cuxo obxectivo é a eficiencia do traballo; o estadio táctico, cuxa finalidade é o “aliñamento” entre a capacitación e a estratexia corporativa; e o estadio estratéxico, cuxa misión é a competitividade mediante axustes na estratexia corporativa a través de fórmulas de educación e investigación.

Varios analistas suxiren que o futuro das universidades corporativas haberá de transitar entre dous escenarios. En primeiro lugar, a difusión do modelo desde as grandes corporacións multinacionais cara a empresas de menor escala, o que de feito está sucedendo se se toma en conta que, no presente, a proporción de UCs de empresas medianas é a maior no conxunto. Esta liña de desenvolvemento seguramente implicará a difusión do modelo nunha tendencia centro-periferia, o que tamén de feito está ocorrendo, e se demostra coa proliferación de iniciativas deste tipo en países como Brasil, os países do suleste asiático ou as nacións europeas de desenvolvemento medio. En segundo lugar, anticípase a apertura das principais UCs cara ao mercado aberto, o que significa trasladar as fórmulas de capacitación e certificación das UCs cara á demanda xeral de educación superior. Un bo exemplo desta tendencia é a National Semiconductor University do Silicon Valley en California, que conxuga a iniciativa de varias corporacións informáticas para ofrecer, por medios virtuais e con pretensión de cobertura global, coñecementos e capacitación na área de desenvolvemento computacional sen compromiso de emprego. Esta última fórmula inscríbese na categoría das denominadas virtual training organizations ou VTO (Gordon, s.d.) que, segundo todo parece indicar, é un escenario de converxencia tanto para as institucións educativas privadas como para as públicas.

Universidades corporativas:

Europa: ABB University, Abn Amro University, Alcatel, Alfa Bank, Allianz, Axa, Bae Systems, Bayard Presse, Bertlsmann, Bic University, Bouygues, British Telecom, Caisse des Dépôts et Consignations, Cap Gemini Ernst & Young University, CenterParcs, DaimlerChrysler, Deutsche Bank, Ericsson Management Institute, Gazprom, Group Schneider, Heineken, ING Academy, ISS, Isvor Fiat, Lloyds TSB, Lufthansa School of Business, LVMH, Microelectronics, National Health Service (UK), Nestlé, Norsk Hydro, Pinault Printemps Redoute, Rabobank, Renault, Royal Bank of Scotland, Schneider Electric, Siemens, Sodexho, STMicroElectronics, Suez, Thales, The Body Shop, Unilever, Union Fenosa, Vivendi Universal, Zurich Financial Services.