Albert Corominas, Sergi Fillet, Antoni Ras, Vera Sacristán: Sobre el gobierno de las universidades públicas

Albert Corominas, Sergi Fillet, Antoni Ras, Vera Sacristán: Sobre el gobierno de las universidades públicas
Albert Corominas, Sergi Fillet, Antoni Ras, Vera Sacristán, UPC

Documentación adicional: Documento con la presentación de esta ponencia (pdf).

1. Por un debate riguroso

No es necesario argumentar aquí que el gobierno de las universidades públicas es un tema de importancia capital. Sin embargo, en España no ha tenido lugar realmente un debate sobre el mismo, sino, en general, un lanzamiento de propuestas poco o nada elaboradas ni razonadas. Y ello a pesar de que la cuestión se planteó ya incisivamente, aunque sin entrar en detalles, en el Informe Universidad 2000 (Bricall, 2000) y de que ha seguido siendo uno de los ejes de una ofensiva persistente, y particularmente intensa a lo largo de los últimos tiempos. En efecto, el denominado Informe Pascual (Comissió de Reflexió sobre el Futur de l’Àmbit Universitari Català, 2001), el documento Una universidad al servicio de la sociedad (Círculo de Empresarios, 2007), el Informe CYD 2008 (Fundación Conocimiento y Desarrollo, 2009) o las formulaciones expuestas por determinados presidentes de consejos sociales y recogidas en algunos de sus aspectos fundamentales en el Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya (Associació Catalana d’Universitats Públiques, 2008), coinciden en el diagnóstico y la propuesta, que son muy simples: el sistema actual, asambleario, es ineficiente; la universidad debería gobernarse como una empresa privada, mediante un órgano similar a un consejo de administración, designado desde fuera y de arriba abajo. Propuestas parecidas se han formulado también en otros países. Véase, por ejemplo, Lazzeretti y Tavoletti (2003), Wissema (2009) o Capano (2008), aunque este último autor adopta un punto de vista entre ecléctico y dubitativo.

Al menos en lo que concierne a España, el diagnóstico es falso y la propuesta se plantea sin mediación de razonamiento alguno. Pero su fuerza radica, por una parte, en que es innegable que el actual sistema de gobierno de las universidades públicas presenta problemas de diversa importancia y que, por consiguiente, su defensa a ultranza es altamente vulnerable. Y, por otra, en que algunas de las más altas autoridades académicas universitarias manifiestan, sin especificarla, su insatisfacción con el sistema vigente, tal vez a causa de las dificultades para gobernar la universidad como piensan que se debería, como premisa para reclamar para sí mismas más capacidad ejecutiva.

El diagnóstico a que nos referimos parte de lo que se denomina, con sorprendente falta de rigor, carácter asambleario de la toma de decisiones en la universidad, del que se derivaría la falta de agilidad de este proceso. Pero las universidades públicas españolas no toman las decisiones de forma asamblearia, sino mediante los órganos colegiados y unipersonales previstos en la legislación pertinente. Y la falta de agilidad (que, por supuesto varía de unas universidades a otras como, en general, de unas organizaciones a otras) no es característica del sistema de gobierno universitario; de lo contrario, las universidades españolas no se habrían podido transformar tan rápidamente y tan drásticamente como lo han hecho en el último cuarto de siglo.

Por otro lado, la crítica al sistema actual, aunque fuera acertada, no justifica la propuesta de un gobierno al estilo del de una gran empresa, que es sólo una entre las muy variadas alternativas que existen o que cabe imaginar. Al parecer, se asume implícitamente que existe una sola forma de gobierno de las empresas y que éstas son, sin excepciones, dechados de eficiencia. De estas dos falsas premisas se extrae la que sería conclusión indiscutible. Una propuesta que parece ignorar la historia y la experiencia, se formula al margen de la viabilidad política de su implantación y no tiene en cuenta algo tan fácil de comprender como que la universidad no es una empresa, sino una organización peculiar en la que, más que en otras, algún grado de participación en la toma de decisiones es una condición necesaria para que las personas se identifiquen con la institución y generen iniciativas para mejorarla (Shattock, 2003; Boulton y Lucas, 2008; Ferrer, 2008).

En estas circunstancias de falta de diagnóstico riguroso y de estudio de las diversas alternativas, los objetivos de esta comunicación son obligadamente modestos. No pretendemos ofrecer un análisis completo de la situación y de sus alternativas sino, y no es cuestión baladí, aportar algunos criterios para plantear el debate sobre bases rigurosas, desde la voluntad de contribuir a la mejora de la calidad de la universidad pública como servicio a toda la sociedad.

El resto de esta ponencia se estructura como sigue: la sección 2 contiene una breve discusión sobre la relación entre la forma de gobierno de las universidades y la calidad de sus actividades; la sección 3 plantea la distinción entre los conceptos de autonomía y de autogobierno; en la sección 4 se presenta un esbozo de diagnóstico del sistema de gobierno de las universidades públicas españolas; en la sección 5 se propone un método para abordar el debate y se aportan ejemplos de las propuestas que resultan al aplicarlo; finalmente, la sección 6 contiene unas breves conclusiones.

2. Gobierno de la universidad y calidad académica

Coinciden diversos trabajos en constatar que no existe una relación directa entre la forma de gobierno de una universidad y la calidad de su actividad académica, en el sentido de que los sistemas de gobierno de las universidades de mayor prestigio son a veces muy distintos (Shattock, 2003; Aghion et al., 2008), y que la forma de gobierno de una universidad es, en gran parte, un reflejo de la historia de la universidad en el marco de la historia de la sociedad en que se ubica. No se puede hacer abstracción de ambas historias sin correr el riesgo de formular propuestas políticamente inviables y, por consiguiente, estériles (como se describe en Shattock, 2003) y, por otro lado, se constata que, bajo un mismo modelo de gobierno, conviven en diversos países universidades con características y prestigio muy diferentes (Sallaburu, 2007 y Lazzeretti y Tavoletti, 2003 incluyen descripciones de los sistemas de gobierno universitarios en diversos países; también se encuentran algunos elementos en Aghion et al., 2008; en Capano, 2008 se describe con bastante detalle el sistema italiano).

En España, la universidad, como muchas otras instituciones, se ha configurado como la resultante de la lucha democrática antifranquista en su seno y del conjunto de pactos que se suele englobar bajo el término transición. Como se ha indicado (Pérez-Díaz, 2003), nuestra universidad es el reflejo de un pacto, no por implícito menos sólido, entre la ciudadanía, los poderes públicos y la comunidad universitaria, que ha tenido consecuencias de signos diversos, desde la extensión territorial y social del acceso a la universidad hasta la relajación de los contenidos y las evaluaciones. Un pacto que no se puede romper unilateralmente sin asumir graves costes, pero que, como todo pacto, puede ser substituido por otro que tenga en cuenta los cambios que la evolución de la sociedad lleva aparejados.

3. Autonomía y autogobierno

El alcance de la autonomía se define al deslindar las decisiones que competen a las administraciones públicas o a órganos de coordinación y consulta mixtos entre administración y universidades (como por ejemplo el Consejo de Universidades), de las que corresponden a cada universidad. El debate sobre el gobierno de la universidad es, por lo tanto, inseparable del debate sobre la autonomía.

La autonomía universitaria tiene, en España, rango constitucional, aunque su alcance se remite a la ley. Este hecho, refleja, sin duda, el papel importante que jugó la universidad en la lucha por la democracia, bajo el franquismo, en que la autonomía se reivindicaba frente a la injerencia de un poder político oscurantista con vocación totalitaria. Por supuesto, en un régimen democrático, la autonomía de las universidades en relación con el poder político sigue siendo necesaria, como la de toda institución que ha de llevar a cabo funciones que no es posible ni conveniente regular detalladamente, máxime cuando la institución, por su naturaleza, se encuentra lejos, conceptualmente, de dicho poder político.

En particular, la autonomía universitaria deriva de algunas de las funciones que la institución tiene encomendadas. De hecho, prácticamente nadie la cuestiona (una excepción: Sosa, 2004); al contrario, predomina una reivindicación de más autonomía que se manifiesta inseparablemente de la disposición a rendir cuentas y a asumir responsabilidades, de lo que se deriva un rechazo del control ex ante y una aceptación del control ex post. Este planteamiento parece impecable, pero no tiene en cuenta la magnitud de los costes que pueden derivarse de una decisión equivocada antes de que pueda rectificarse, ni la viabilidad del control ex post, ni lo difícil que puede resultar la rectificación misma (piénsese, por ejemplo, en la implantación de un título de grado).

Ahora bien, la autonomía no debe ser absoluta, y está claro que autonomía e independencia no son sinónimas. En el caso de la universidad pública española, en el que la financiación procede mayoritariamente de la administración, es obvio que la autonomía está, de entrada, fuertemente condicionada.

Finalmente, el concepto de autonomía es multidimensional (Aghion et al., 2008); estrictamente, reclamar más autonomía, sin mayor precisión, carece de sentido: hay que especificar para qué, por qué y para quién.

En definitiva, son dos esencialmente los grupos de agentes que pueden tomar o proponer decisiones relativas a las universidades, a saber, las administraciones públicas y los órganos de gobierno de cada universidad.

Por su parte, estos últimos pueden ser nombrados por algún órgano de las administraciones públicas (gobiernos, parlamentos) o bien ser elegidos por los colectivos que integran la comunidad universitaria. Las decisiones atribuidas a los órganos, unipersonales o colegiados, emanados de la comunidad universitaria constituyen el ámbito del autogobierno.

Así pues, autonomía y autogobierno son dos conceptos distintos. La Universitat Autònoma de Barcelona de los años de la II República, gobernada por un patronato designado por los gobiernos de España y de la Generalitat, es un ejemplo de que una amplia autonomía es compatible, conceptualmente, con la carencia prácticamente absoluta de autogobierno. Ello no obstante, una autonomía sin autogobierno resulta apenas aceptable porque son los órganos emanados de la propia comunidad los que mejor pueden decidir sobre las cuestiones académicas y porque sin una esfera de autogobierno legalmente protegida la universidad pasaría a ser un instrumento de las organizaciones política o socialmente hegemónicas en cada momento. En particular, alguna dosis de autogobierno es necesaria para proteger a la universidad de los cantos de sirena mercantilizadores que inevitablemente le llegan desde el entorno; en efecto, autores como Bok (2003) consideran que el talante de la comunidad universitaria es mayoritariamente reacio a admitir dichos excesos.

Entonces, y en síntesis, el conjunto de las decisiones relativas al gobierno de las universidades se puede descomponer en dos subconjuntos, a saber, el de las que corresponden a la administración pública y el de las que incumben a la universidad. Este último define la autonomía y se puede dividir, a su vez, en dos: el que concierne a órganos universitarios nombrados externamente (como el board del mundo anglosajón y que aquí denominaremos Patronato) y el que atañe a la comunidad universitaria, el ámbito del autogobierno.

En España, desde la LRU, de 1983, tenemos un sistema de autonomía mixto con predominio claro del autogobierno, menor o mayor en relación inversa con el grado en que el Consejo Social, mayoritariamente externo, ejerce realmente las competencias que las disposiciones legales le atribuyen. En las universidades de otros países, el grado de autogobierno es muy variable; desde luego, en el gobierno de muchas universidades prestigiosas intervienen miembros externos, pero no en Oxbridge, caso poco o nada citado en los debates actuales sobre el gobierno de la universidad (Shattock, 2003; Sallaburu, 2007).

4. Un esbozo de diagnóstico

¿Qué ha ido bien y qué ha ido mal con el sistema de gobierno de las universidades públicas que estableció la LRU y que se ha mantenido esencialmente, pese a algunas modificaciones relevantes, hasta ahora mismo?

Las universidades públicas españolas han mostrado una gran capacidad para adaptarse al incremento en el número de estudiantes y han contribuido así significativamente a la democratización del sistema de enseñanza y a la mejora del nivel cultural y profesional de la sociedad española; han diversificado la actividad docente y han renovado los métodos de enseñanza, han asumido decididamente el doctorado y la investigación como parte integrante de la actividad académica, han intensificado la relación con algunos sectores de la sociedad (con un marcado y excesivo sesgo hacia las empresas) y han mejorado la eficiencia en el uso de los medios de que disponen. Las universidades públicas españolas responden hoy, sin duda alguna, a los estándares vigentes en los países industrializados.

Claro está que muchas de estas mejoras son parciales o insuficientes. Por poner algunos ejemplos: las tasas de abandono por parte del estudiantado son muy altas, la proporción de asignaturas aprobadas sobre las matriculadas, demasiado baja, una parte del personal docente no investiga o, al menos, no obtiene resultados visibles de su actividad investigadora.

Es cuestionable que estos problemas sean atribuibles en su totalidad al sistema de gobierno. Sin embargo, hay aspectos insatisfactorios en el funcionamiento actual de las universidades públicas cuya relación con la forma de gobierno es inmediata, tales como los que se indican, sintéticamente, a continuación, en el bien entendido de que se trata de consideraciones que no son igualmente aplicables a todas las universidades ni en la misma medida:

  • Planificación deficiente, tanto por lo que respecta al mapa de centros y de títulos, como al personal y a la utilización de infraestructuras e instalaciones.
  • Proliferación de títulos (muchos títulos distintos y los mismos títulos en centros geográficamente próximos).
  • Planes de estudios elaborados, en muchos casos, sobreponiendo los intereses corporativos a los objetivos del título correspondiente.
  • Procedimientos que no garantizan la distribución adecuada de los recursos destinados al personal ni la apropiada selección del personal docente e investigador y no facilitan la movilidad ni favorecen la innovación.
  • Falta de estrategias propiamente dichas, es decir, a largo plazo.
  • Dificultad para la integración de las unidades (centros, departamentos,…) en un proyecto común.
  • Evaluaciones internas, de personas y de unidades, poco comprometidas y, por consiguiente, malogradas.
  • Consejos sociales que no ejercen plena ni eficazmente las competencias que les atribuyen las leyes y los estatutos.
  • Ineficiencia en el uso de recursos.
  • Generación de déficit en la elaboración del presupuesto o en su ejecución.

Estos resultados insatisfactorios obedecen a causas diversas que, a nuestro entender, se pueden reducir básicamente a una configuración inadecuada de los órganos responsables de la toma de decisiones y a una incorrecta atribución de competencias a los mismos.

Por ejemplo, la configuración de los consejos sociales (designación de miembros basada en la lógica y las necesidades de los grupos políticos y de la representación estamental –administraciones locales, organizaciones empresariales y sindicales– y no en las de la universidad, hegemonía aplastante de la cultura empresarial) no ha favorecido la dedicación ni el compromiso de sus miembros con la institución.

El hecho de que algunos órganos puedan decidir sobre cuestiones que afectan a las condiciones de trabajo y al estatus de las personas que los componen o de los colectivos que los eligen no conduce necesariamente a que las decisiones sean las mejores para la institución (Ehrenberg, 1999). Es, indudablemente, un punto clave en el debate: éste es uno de los problemas principales del sistema actual de gobierno de las universidades públicas españolas y no su falsamente supuesto carácter asambleario.

5. Elementos para un debate

Para abordar la cuestión proponemos considerar, por una parte, los agentes de la toma de decisiones y, por otra, la naturaleza de las decisiones que requiere el gobierno de la institución. No puede perderse de vista, desde luego, que actualmente el término “universidad” se aplica a realidades muy heterogéneas y que incluso en una misma universidad coexisten funciones distintas, que pueden requerir soluciones diversas. Por ello creemos que la regulación del sistema de gobierno universitario debe tener flexibilidad suficiente para que cada universidad pueda especificarlo de acuerdo con sus características.

En cuanto a los agentes, ya se ha dicho que pueden agruparse en administraciones públicas (parlamentos, gobiernos), órganos unipersonales y colegiados nombrados externamente (entre los cuales nos centraremos en el que denominamos Patronato), y órganos unipersonales y colegiados emanados de la propia comunidad universitaria o que forman parte de la misma.

Por lo que respecta a las decisiones, deberían corresponder a la administración las relativas a la magnitud de los recursos públicos destinados a la universidad (las administraciones han de seguir siendo la fuente básica de financiación del sistema universitario público, para garantizar la función de éste al servicio de la sociedad), así como aquéllas que los comprometen a medio y a largo plazo o que repercuten significativamente en la estructura del territorio.

El Patronato –que debería ser un órgano con un número reducido de miembros, no pertenecientes a la comunidad universitaria, nombrados por la administración, previa consulta al Claustro, con un mandato largo y dedicación preferente, si no exclusiva, a la universidad y, por supuesto, debería contar con una estructura administrativa y de gestión que dependiera directamente del propio Patronato– asumiría las decisiones que requieren un conocimiento detallado de su universidad y que no es pertinente atribuir al ámbito del autogobierno. Sobre la composición y funciones de este tipo de órgano colegiado, véase Shattock, 2003.

Los órganos emanados de la comunidad universitaria son los apropiados para tomar las decisiones sobre el desarrollo de la actividad académica, algunas de las cuales resulta lógico atribuir a órganos que tengan exclusivamente este carácter. Dada la naturaleza de dichas decisiones, es singularmente relevante el papel de los órganos colegiados, con el peso de cada sector que sea conforme a su condición.

Estas consideraciones definen unas líneas generales, pero concretar la atribución de competencias a unos órganos u otros sólo puede hacerse a partir del análisis de cada actividad. A continuación incluimos, de forma sintética, ejemplos de algunas de las que consideramos más significativas.

  • El acceso a los estudios de grado, en nuestra opinión, ha de estar regulado por los poderes públicos, de modo que se garantice la homogeneidad de las condiciones y el carácter público de los criterios y de la información en que se base la aplicación de estos últimos.
  • Por lo que respecta a la actividad docente, parece conveniente distinguir entre los grados y los másteres universitarios con atribuciones profesionales, por una parte, y, por otra, el resto de actividades de postgrado. En el primer caso, la duración de los estudios, el número de estudiantes, el volumen de los recursos involucrados, las implicaciones profesionales y la conveniencia de facilitar la movilidad entre universidades parecen aconsejar una regulación y una supervisión relativamente fuertes por parte de la administración. Sólo así se puede evitar la existencia de lagunas y duplicaciones en el sistema y una homogeneidad razonable entre los planes de estudios que tienen los mismos objetivos formativos. Un caso bien distinto es el de los másteres universitarios sin atribuciones profesionales y las actividades relativas al doctorado, en que la iniciativa y la supervisión deberían corresponder fundamentalmente a cada universidad, dada la fuerte vinculación de este tipo de actividad docente con la investigación en que cada universidad se especializa.
  • En cambio, en cualquier tipo de actividad docente ha de ser la universidad y el personal docente quien decida sobre los métodos docentes y los procedimientos de evaluación.
  • En lo que atañe a la investigación, la administración establece ciertas prioridades mediante planes y convocatorias, y también pueden hacerlo las universidades. Además, la conveniencia o la necesidad de trabajar en equipo impone limitaciones a las líneas de investigación de las personas. En cualquier caso, los grupos de investigación y el personal docente e investigador han de tener la posibilidad de decidir los temas y las orientaciones de sus actividades investigadoras. Éste es un aspecto de la libertad de cátedra esencial para que la universidad pueda llevar a cabo plenamente su función de generación de conocimiento.
  • El coste total de la plantilla y su financiación deberían ser establecido y asegurada, respectivamente, por la administración pública, en tanto que la distribución del presupuesto correspondiente debería ser competencia del Patronato, con la autorización previa de la administración pública en aquellas decisiones que impliquen un compromiso plurianual de incremento del gasto.
  • Deberían corresponder, asimismo, al Patronato la negociación con los órganos de representación sindical de las condiciones específicas de trabajo, en el marco de las establecidas con carácter general en disposiciones o acuerdos de ámbito superior. Conviene puntualizar aquí que la asignación específica de tareas se debería inscribir inequívocamente en el ámbito del autogobierno.
  • En materia presupuestaria las universidades cuentan, por un lado, con unos ingresos ciertos o previsibles con poco error (la mayor parte de las subvenciones procedentes de las administraciones públicas y los ingresos por precios de matrícula, respectivamente) y han de hacer frente a gastos ciertos e inevitables (como son las nóminas y los gastos correspondientes a suministros y mantenimiento de infraestructuras). Tales ingresos y gastos deberían equilibrarse y ser objeto de una gestión presupuestaria tradicional, en que el gasto correspondiente a cada partida se puede comprometer siempre que no supere el límite establecido para la misma. Esta parte del presupuesto, que podría denominarse presupuesto básico, debería ser aprobada por la administración pública, a propuesta del Patronato, oída la comunidad universitaria a través de los órganos pertinentes.
  • Pero, además, las universidades llevan a cabo actualmente actividades (docencia no reglada, convenios con instituciones y empresas, proyectos financiados con sistemas competitivos) que generan ingresos y gastos poco y mal predecibles. Ello requiere un tipo de gestión en el que la autorización del gasto esté vinculada a la confirmación de los ingresos. Esta parte del presupuesto debería ser aprobada por el Patronato, a propuesta de los órganos pertinentes de la comunidad universitaria.
  • En cualquier caso, la responsabilidad de asegurar el cumplimiento riguroso de las normas de gestión presupuestaria debería corresponder al Patronato, bajo la supervisión de los tribunales de cuentas de la administración correspondiente.
  • En materia de gestión administrativa y de dirección del personal de administración y servicios, la LRU otorgó a la gerencia un papel predominante que se ha mantenido en las reformas legislativas posteriores. En la práctica, la gerencia se ha configurado como un cargo de confianza de la rectora o del rector, con una mayor o menor intervención del Consejo Social. A nuestro entender, de tales funciones se desprende la inconveniencia de que sean asumidas por un cargo de confianza, con las consecuencias que ello supone, y, por consiguiente, esto nos lleva a plantear el interés de profesionalizar realmente el ejercicio de las mismas, es decir, de que el puesto o puestos de trabajo correspondientes se cubran de forma estable y por los mecanismos ordinarios de vinculación a la función pública.

Conclusiones

Pese a la importancia del sistema de gobierno de las universidades públicas, no ha habido un debate riguroso sobre el mismo. Sí, en cambio, ha tenido lugar una campaña a favor de gobernarlas como si fueran empresas, basada en un diagnóstico falso que, por añadidura, ignora la historia y la importancia de la participación de la comunidad universitaria en las decisiones que conciernen a la institución.

No es menos cierto que la comunidad universitaria no ha tomado la iniciativa para impulsar un debate, dentro y fuera de la universidad, en torno al tema. Y que se ha limitado a reclamar más autonomía, sin precisar su contenido y sin ni siquiera hacer la necesaria distinción entre autonomía y autogobierno, ni los no menos necesarios análisis y crítica de cómo se han ejercido una y otro.

Esta ponencia se ha elaborado con el propósito de incitar dicho debate y aportar algunos elementos para que se desarrolle sobre bases racionales. Si se parte de las funciones de la universidad pública y del análisis de las decisiones que se integran en sus procesos de gobierno, se puede deducir a qué tipo de órgano conviene asignar cada tipo de decisión y, de ahí, la composición y la forma de elegir o designar a sus miembros.

Referencias

Aghion, Ph.; Dewatripont, M; Hoxby, C.; Mas-Colell, A; Sapir, A. (2008) Higher aspirations: An agenda for reforming European universities. Bruegel, Bruselas.

Associació Catalana d’Universitats Públiques (2008) Llibre Blanc de la Universitat de Catalunya. Associació Catalana d’Universitats Públiques, Barcelona.

Bok, D. C. (2003) Universities in the marketplace: the commercialization of higher education. Princeton University Press.

Boulton, G.; Lucas, C. (2008) What are the universities for? League for European Research Universities.

Bricall, J. M. et al. (2000) Informe Universidad 2000

Capano, G. (2008) “Looking for serindipity: the problematical reform of government within Italy’s Universities”. Higher Education, 55, 481-504.

Círculo de Empresarios (2007) Una universidad al servicio de la sociedad. Madrid.

Comissió de Reflexió sobre el Futur de l’Àmbit Universitari Català (2001) Per un nou model d’universitat.

Ehrenberg, R. G. (1999) “Adam Smith Goes to College : An Economist Becomes an Academic Administrator”. Journal of Economic Perspectives, 13, 1, 99-116.

Ferrer, J. (2008) “Qué gobierno se necesita en la Universidad pública”. Barcelona Metròpolis, 73, 57-59.

Fundación Conocimiento y Desarrollo (2009) Informe CYD 2008.

Lazzeretti, L.; Tavoletti, E. (2003) “Governance Shifts in Higher Education: a cross-national comparison”. European Educational Research Journal, 5, 1, 18-37.

Pérez-Díaz, V. (2003) “Carácter y evolución de la universidad española”. Claves de razón práctica, 136, 22-29.

Sallaburu, P. (2007) La Universidad en la encrucijada: Europa y EEUU. Academia Europea de Ciencias y Artes, Madrid.

Shattock, M. (2003) Managing Succesful Universities. SRHE & Open University Press, McGraw-Hill Education.

Sosa, F. (2004) El mito de la autonomía universitaria. Aranzadi, Cizur Menor.

Wissema, J. G. (2009) Towards the Third Generation University. Managing the University in Transition. Edward Elgar; Cheltenham, UK.

3 comentarios a SOBRE EL GOBIERNO DE LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS - Albert Corominas, Sergi Fillet, Antoni Ras, Vera Sacristán, UPC

Pedro Serrano

Mayo 8th, 2009 a las 15:34

El Gobierno de las Universidades parece un tema de extraordinaria importancia para el futuro de dichas instituciones y también para la formación de las generaciones presentes y futuras.

Asimismo se constata que este tema preocupa poco al cuerpo social, en atención al escaso interés que despierta fuera de los recintos universitarios, esto es preocupante ya que en el fondo, la tentación de autoorganizarse no deja de ser sino un elemento productor de entropia (2º Principìo de la Termodinámica).

Sin entrar aquí a valorar otros aspectos, creo que hay uno de importancia supina que no acostumbra a plantearse: ¿es acaso el perfil de profesor universitario (catedrático) el más apropiado para dirigir una corporación universitaria?, es decir: ¿es apropiado un “especialista” para ejercer un cargo que requiere visión “generalista”?

Tirando de estos argumentos he llegado a concluir que, para determinados aspectos de la ACADEMIA, la condición de serlo es fundamental; para todas las demás facetas, se necesita un DIRECTOR GENERAL (o algo así),no electo, no sometido a los tiempos de los rectores, fundamentando su elección en criterios profesionales en aspectos estratégicos del Management y de la Dirección y Gestión de Empresas. Ello me lleva a plantear una doble dirección basada en factores académicos (rector) y otra basada en factores de dirección.

Gracias

Pedro Serrano
Universitat Politècnica de Catalunya

José A. Turégano

Mayo 9th, 2009 a las 10:00

Este comentario lo es al hilo de la lectura del anterior:
Utilizar el 2º principio para argumentar es peligroso pues es un arma de doble filo. No caeré en ese error. Sí señalaré que quienes defienden un gobierno ajeno al campus, sea bicefalia, sea de caracter único, ignoran
1. Que el gobierno de la Universidad por un miembro de la misma no es la causa directa ni indirecta de sus problemas más importantes y que no conozco universidad alguna en la que se haya podido establecer una relación directa entre la gestión de su rector (y mira que algunos son piiiiii) y los desastres a los que se ve sometida la universidad, que suelen tener su origen en poderes exteriores.
2. Que la defensa de una gestión profesionalizada, un director general bueno en management, ignora que no es precisamente el mejor momento para defender la calidad, seriedad y habilidad de los expertos en gestión empresarial.
3. Que si además es no electo y no sometido a control, los desmadres-desmanes/arbitrariedades pueden alcanzar dimensiones solo conocidas en los ámbitos en que se combina ser experto y tener superpoderes (¿podría llamarse a ése modelo la dictadura de la tecnocracia?).
4. Que la extrapolación del planteamiento a otros ámbitos excluiría a los políticos (sobretodo a esos que son comodín) por citar un caso como el gobierno de la cosa pública. ¿Alguién defendería que la res publica debe ser gobernada por profesionales de la gestión? Está claro que éstos deben estar en el escalón correspondiente, asesorando pero nunca gobernando.
5. Y si alguien pretende que sólo un gestor externo es capaz de conectar con los intereses de la sociedad, permítaseme decir que el enfoque es de un reduccionismo brutal, consecuencia de los anteojos economicistas con que en esta época se contempla todo. La Universidad es mucho más que eso y sólo quien la viva (aquí lo vocacional es lo válido) y conozca a fondo la complejidad de objetivos, relaciones internas y funciones de la universidad merece estar al frente.
6. Los defectos de gestión y limitaciones del tipo de gobierno actual no se pueden utilizar para pedir su sustitución por otra cosa de la que sólo se quiere ver la parte positiva, pero ¿podría alguien atreverse a cuantificar adónde podrían llevarnos gestiones como las que se apuntan?. Por mi parte, me atrevo a decir que, en general, el resultado favorecería a los pocos frente al resto y sería todavía más dependiente de los condicionantes del contexto, de los lobbies internos y externos, que la estructura actual. puestos a imaginar futuros me parece más realista mi pronóstico.
Ah! y la entropía que generan estas desviaciones derivadas del enfoque economicista exige mucho más esfuerzo posterior para corregirlas (véase la crisis actual por ej.) que el derivado de la situación actual de la Universidad, situación mucho mejor de lo que algunos difunden.

Pedro Serrano

Mayo 10th, 2009 a las 9:53

1.- Autorregularse genera desorden, en particular cuando los intereses a los que obedece la autorregulación no guardan relación causal con las expectativas y demandas de los usuarios/clientes/socios/miembros de sus consejos, del servicio público de enseñanza superior que realiza la universidad mediante la docencia, la investigación y el desarrollo técnico y cultural.
2.- Contra una minoría de “designados” que han cometido irregularidades en la dirección empresarial, hay una cohorte de profesionales competentes, con un potente “perfil generalista”. Estos profesionales de la gestión universitaria no tienen porqué ser externos al mundo universitario.
3.- Una cosa es definir las líneas de tendencia de cada universidad, en relación a las políticas docentes, de investigación y de transferencia de investigación y conocimiento, que son evidentemente atribuciones de la “ACADEMIA”, y otra cosa es identificar, definir e implementar los mecanismos necesarios para su correcto desarrollo mediante la utilización de las adecuadas: POLÍTICAS FINANCIERAS, DE RECURSOS HUMANOS, DE MARKETING, DE RELACIONES INTERNACIONALES, PATRIMONIALES…
4.- Evidentemente que “la cosa pública” está siendo gobernada por profesionales de la gestión pública, en general muy cualificados, que sirven con objetividad los intereses generales, a pesar de la invasión política y de los nuevos modelos de “sistema de botín” con que nos continúan sorprendiendo pseudopolíticos.
5.- No se plantea para nada la formula reduccionista del gestor externo, se trata de poner remedio a la broma de mal gusto que nos lleva a situar al frente de instituciones complejas, a especialistas en determinados ámbitos del conocimiento científico, con muy buena voluntad pero desconocedores de los complejos mecanismos de la gestión de empresas y que disponen de 4 años (mas 4, eventualmente), para gobernar la institución… (mucho menos de lo que se tarda en conocer el estado del arte en dicha materia).
6.- Habría pues dos alternativas: a) dotar a los rectorables de atributos generalistas, incorporando a los programas formación de los ICES de programas avanzados de dirección de empresas. b) Posibilitar la incorporación de profesionales de la gestión (universitaria), bajo el control del órgano social, basándose en criterios de eficiencia en la gestión y sometidos a criterios mercantiles, financieros, de ética enmpresarial y por supuesto al código penal.

Así, uno (rector) respondería de la calidad de la Academia y otro (director general), de la Gestión. Sin duda que la definición de un modelo requiere profundizar más en determinados aspectos, pero ello sobrepasaría las pretensiones actuales.